航空货运迈入互联网时代

所属栏目：【货运代理资讯】　　日期：【2018-03-06 13:36】　　阅读：【】次

随着互联网(移动互联网)的普及与发展，其日益成为创新驱动发展的先导力量。互联网会对航空货运行业带来怎样的影响?面对这样的影响，货航企业该如何应对?

开启货航新时代

对于航空货运的从业者而言，互联网还是一个“高大上”的概念，似乎离现实还很遥远，然而事实真的如此吗?

首先，互联网对传统行业的“颠覆”领域已经无处不在，医药零售、家政、餐饮、建筑装饰，甚至物业行业，如彩生活服务集团的“零物业费”模式;如果不是几大商业银行的联手狙击，估计阿里的余额宝已经让各大传统银行疲于应付了;此外，微信对于电信行业的冲击也是实实在在的，而此前收着滴滴和快的补贴，并大谈互联网颠覆的出租车司机们或许还没意识到，打车软件颠覆的正是他们……在这样一个大环境下，航空货运企业真的能幸免吗?

其次，互联网(移动互联网)对于航空货运企业的影响早已开始，国内领先货航的高管们潜意识里对这一影响也有了“朴素的直觉”，并且围绕潜在的朦胧的影响已经开始做了一些测试性或者防御性的卡位，然而由于缺乏对互联网影响的系统性认知，因此当前的很多尝试带有“机会”属性，知道这件事情值得做，但还没有真的彻底想明白为什么值得做，该如何做?例如东航物流的“东航产地直达”，海航货运的淘宝生鲜店，以及南航货运在货运信息化方面的尝试等。

如何转型

货航转型难，难的不是方向的选择。国内货航该做什么，能做什么，我相信货航的从业者们内心都有明确的判断，只是出于各种原因，不得不去做一些面上的事，不得不去追一些眼前的事。

此外，货航更不缺人才，货航里面藏龙卧虎，只是受体制限制，他们选择了蛰伏。货航真正缺的是一套机制，一套能释放潜能的市场化运作的机制。

除此之外，国内货航转型难的另一个问题在于，货航转型是一个一把手项目，如果把这个转型工作放在二级的货运部门去实施，不了了之的概率非常大，因为很多关键的决策这些部门根本没有决策权，因此这种转型必须由上往下推，反过来则举步维艰。

再有，货航的转型是一个需要传承的系统工程，并不是某个“三年任期”可以一蹴而就的。常规的战略规划最多做三年，然而货航转型的大战略个人感觉应该是一个至少三个任期10年左右的战略，落地考核目标细化到每个三年。

提到国内货航的转型，很多人不看好结果，最大的理由就是“体制制约”，在国企混合所有制改革的大背景下，或许互联网能够帮货航们提供这样一个“机制”。